Eine Gruppe begeisterter Hobby-Sängerinnen und Sänger beschließt, einen Chor zu gründen. Die Frage nach der Leitung ist schnell beantwortet: Hermann ist kurz davor, sein Musikstudium abzuschließen und ein begnadeter Tenor. Ein echter Experte. Kann eigentlich nichts schiefgehen, oder?
Doch, kann es. Weil Hermann viel Ahnung vom Singen hat, aber keine von Chorleitung. Weil nicht alle Experten auch gute Führungskräfte sind. Führen heißt ermöglichen. In Hermanns Fall: Er muss Chor-Mitglieder fördern, ermutigen und das gemeinsame Ziel in den Fokus rücken.
Mindshift: Führungskräfte machen andere erfolgreich.
Erfolgreiche Führungskräfte machen ihre Mitarbeitenden erfolgreich. Das muss man erst einmal „verkraften.“ Eben war man noch anerkannter Experte – der dienst-älteste Verkäufer, der beste Koch oder die ambitionierteste Forscherin. Und plötzlich soll man als Führungskraft Ruhm und Glanz auf die Teammitglieder lenken. Genau dieser mentale Umstieg vom Experten zur Führungskraft ist aber entscheidend.
Natürlich braucht auch eine Führungskraft Fachwissen. Es geht um eine Kombination aus Leadership-Kompetenzen, Management-Fähigkeiten und Expertise. Das zeigt das Beispiel des Bergführers: Er braucht Wissen und Erfahrung. Aber nicht nur im Umgang mit dem Wetter und dem Berg, sondern auch darin, was er anderen Menschen zumuten kann. Der Bergführer sieht den Sinn seiner Unternehmung nicht darin, so schnell wie möglich auf dem Berg zu sein. Sein Job ist es, andere Menschen sicher auf den Berg zu bringen. Und auch wieder zurück ins Tal. Dazu vereint er Expertise, organisatorisches Geschick und die Befähigung, andere Menschen zu führen – im wahrsten Sinne.
Je nach Verantwortungsbereich und Situation, ist bei Führungskräften einmal mehr Fachwissen gefragt, ein anderes Mal mehr Organisations-Geschick. Gerade im Krisenfall müssen sie Leadership zeigen. Es sind übrigens nicht immer nur die Führungs-Neulinge, die mit der Balance zwischen Experten- und Führungs-Rolle kämpfen. Wer kennt sie nicht, die Vice Presidents, die Rechtschreibfehler in Berichten und Präsentationen korrigieren? „Micro-Management“ macht vor keiner Ebene halt.
Die Erfolgsfaktoren für Führungskräfte
Kann ein Fachexperte überhaupt eine gute Führungskraft werden? Selbstverständlich. Das sind die Faktoren, auf die es ankommt:
- Persönliche Reife: Bin ich bereit, nicht das Zentrum des Universums zu sein, sondern den Fokus auf meine Mitarbeitenden zu richten?
- Innere Motivation: Will ich Menschen führen – und warum? Für das Image, das Gehalt? Oder aus dem inneren Wunsch heraus, andere Menschen erfolgreich zu machen und mit ihnen gemeinsam einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten?
- Menschenbild: Führung ist auch eine Frage des persönlichen Menschenbildes. Sehe ich Mitarbeiter grundsätzlich als „dressierbare Automaten“, die ich nur mit dem richtigen Input füttern und mit Belohnungen ködern muss, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen? Oder schätze ich die vielfältigen Herangehensweisen und sehe Menschen als eigenverantwortliche, selbstwirksame und lebenslang lernfähige Persönlichkeiten?
- Bereitschaft zur Selbstreflexion: Wie sehe ich mich selbst als Führungskraft? Bin ich ein unveränderlicher Charakter? Oder bereit, auch selbst dazuzulernen und mich weiter zu entwickeln? Der Wiener Neurologe Viktor E. Frankl hat diese innere Bereitschaft, auch an sich selbst zu arbeiten, sehr schön auf den Punkt gebracht: „Ich muss mir von mir selbst nicht alles gefallen lassen.“
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